Shell

هفت پرسش رویال داچ شل

هفت پرسش رویال داچ شل

 

هفت پرسش کلیدی که شل از مدیرانش میپرسد:

شرکت معظم شل پرسش‌هایی از این دست را برای تحلیل محیط و ذینفعان مطرح میسازد:

اگر بتوانم پرسشی از پرسش‌های شما را پاسخ گوییم، آن پرسش کدام است؟

گر ده سال دیگر از شما بپرسند مهم‌ترین پیروزی شما چه بوده است، پاسخ شما چه خواهد بود؟

3- اگر ده سال دیگر از شما بپرسند مهم‌ترین شکست شما چه بوده است، پاسخ شما چه خواهد بود؟

4- چه چیزی را باید فراموش کرد؟

5- یک یا دو تصمیم راهبردی مهم درحوزه ………. کدام بوده است؟

6- دو یا سه روندی که آیندۀ ………. را به پیش می‌برند، کدامند؟

7- موانع پیشرفت در مسیرِ ………. کدامند؟

و در پایان: چه چیزی را باید می‌پرسیدیم که نپرسیدیم؟

قدرت

مفهوم قدرت

قدرت چیزی است که همه میخواهند داشته باشند اما نمیدانند دقیقا چیست؟

آیا شما واقعا میدانید قدرت چیست؟

رابرت گرین نامی پرآوازه در ادبیات و تحقیقات انجام شده در مورد قدرت است. او مدت 20 سال را صرف تحقیق و پژوهش در مورد کلمه قدرت کرد. او نویسنده کتاب های معروف و پرفروشِ “48 قانون قدرت” ، “هنر افسونگری” ، “33 استراتژی جنگی” ، “پنجاهمین قانون” و “تسلط” است . بعضی از این کتاب ها به فارسی هم ترجمه و جزو کتاب های پرفروش در حوزه موفقیت و رهبر هستند.

او در مورد زندگی افراد مشهور تحقیق کرده تا به سرنخ هایی از قدرت این افراد دست پیدا کند.اینکه چطور توانستند سرنوشت خودشان و دیگران را به دست بگیرند و تاریخ ساز باشند.

البته شاید شما دوست نداشته باشید، قدرتی مانند هیتلر یا کلئوپاترا داشته باشید،اما مطمئنن برای پیشرفت در کارتان، در زندگی تان و یا رهبری جمع دوستانه تان شاید لازم باشد از فلسفه قدرت آنها استفاده کنید.

اما زمانی که از قدرت صحبت میکنیم، منظورمان دقیقا چیست؟

رابرت گرین در مقدمه کتابهایش قدرت را تعریف کرده است. او معتقد است مردم تا زمانی که ندانند دقیقا قدرت چیست، نمیتوانند آنرا بدست آورند. بنابراین به عقیده او قـــدرت به شرح زیر است :

قدرت، سنجش میزان کنترل شما بر روی شرایط زندگی و اعمال و رفتار افراد اطرافتان است.

داشتن قدرت، دقیقا مهارتی است که حاصل درک عمیق طبیعت انسان، انگیزه مردم و دستکاری های لازم در جهت پیشرفت و یا محافظت از موضع خود است.

و البته شاید برایتان جالب باشد اگر بدانید به عقیده رابرت گرین، بیشترین قدرت را چه زمانی خواهیم داشت؟

چطور با بیشترین حد ممکن میتوانیم اعمال قدرت کنیم؟

در کتاب پنجاهمین  قانون قدرت، رابرت گرین می نویسد :

قدرت، زمانی حداکثر میشود که غیرمستقیم اعمال شود.هرگز نباید دیگران را به صورت مستقیم مجبور به انجام کاری کنید، در عوض برای اعمال حداکثر قدرت، باید کاری کنید آنها به صورت داوطلبانه در راستای خواسته های شما فعالیت کنند.

رابرت گرین در کتاب هایش گوشزد میکند، قدرتمندترین افراد آنهایی هستند که با حفظ ارزش ها و اصول اخلاقی از قدرت شان استفاده میکنند.

پاداش

شش قانون برای پاداش

شش قانون برای پاداش

 

انگیزش بیرونی به رفتاری تعبیر می شود که برگرفته از یک پاداش بیرونی مانند پول یا ارتقا شغلی است. پاداش ها جزو ابزارهای مکارانه مدیریت محسوب می‌شوند. اگر خوب به کار برده شوند نتایج خوبی  ایجاد می کنند. متاسفانه ذهنیت مدیران این است که هیچ چیز مثل پول نمی تواند در افزایش عملکرد نیروها موثر باشد. لذا اکثر سیستم های انگیزشی بر اساس پاداش های مالی طراحی می شوند.

“برای کارکنان فکری (کسانی که بخاطر فکر کردن پول می گیرند) پول اهمیت بالایی دارد، اما آنها پول را به عنوان تنها عامل نمی پذیرند. اگر برای نیروها در قدیم کار به عنوان روشی برای ادامه حیات دیده می شد، اما امروزه برای کارکنان فکری کار به منزله زندگی است.”

                                                                                    پیتر دراکر

  • تحقیقات نشان می دهد، پاداش براساس عملکرد ممکن است درست عمل نکند. پانتظار  برای یک پاداش خاص بر عکس عمل کرده و می تواند باعث کشته شدن انگیزه های درونی شود. در اکثر سازمان‌ها سیستم‌های پاداش باعث می‌شوند که افراد دیگر کار را برای لذت خود کار انجام ندهند. به این عارضه اثر over-justification نیز گفته می شود، یعنی آدم ها بجای لذت بردن، منتظر پاداش هستند.
  • مسئله دیگر، پاداش دادن بر اساس خروجی می تواند باعث دور زدن و تقلب نیز شود، شاید آدم ها به جای تمرکز بر روی انجام کار خوب بر روی گرفتن پاداش تمرکز کنند. زمانیکه شما بر اساس خروجی به آنها پاداش می‌دهید، آنها کوتاه‌ترین راه را برای گرفتن پاداش طی خواهند کرد. رفتارهای بد و نارکارآمد کردن عملکرد سازمان می تواند تاثیرات این روش باشد.
  • انگیزش‌های بیرونی با پاداش مالی بزرگ، همانند یک بالن است که به جای کیسه‌های شنی داخل آن شمش طلا گذاشته‌اند، برای پرواز باید شمش‌ها را بیرون بیندازید، معمولا اما همه شمش طلا را ترجیح می دهند تا پرواز (:
  • انگیزش درونی

  • خوشبخاته خبر خوب نیز وجود دارد. پاداش هایی که بتواند انگیزه درونی را به حرکت درآورد، معمولا موثرتر، پایدارتر و معمولا کم هزینه‌تر هستند. انگیزش درونی از درون خود نفر است، یعنی به گونه ای که خود نفر به خودش پاداش می دهد.
  • پاداش ها می تواند به نفع سازمان شما عمل کنند یا بر عکس بر علیه سازمان، شش قانون زیر می تواند این پاداش ها را در راستای منافع سازمان به کار گیرد:
  • شش قانون پاداش 

  • از پیش قول پاداش ندهید

  • پاداش ها را در زمان غیر منتظره بدهید تا نفرات بر روی خود پاداش تمرکز نکنند. تحقیقات نشان می دهند که سورپرایز کردن باعث بالا رفتن انگیزه درونی می شود.
  • پاداش های پیش‌بینی شده را کوچک در نظر بگیرید

  • بعضی وقت ها شما نمی توانید جلوی آدم‌ها را بگیرید تا در مورد پاداش پیش بینی نکنند یا انتظار پاداش در زمان خاص نداشته باشند. در این حالت، پاداش های بزرگ باعث افت عملکرد می شوند. اما پاداش های کوچک می تواند ریسک کمتری برای کاهش عملکرد داشته باشند.
  • مداوم پاداش بدهید، نه فقط یکبار

  • منتظر پایان سال برای جشن گرفتن نباشید. هر روز می تواند مناسبتی برای جشن گرفتن باشد. هر روز فرصتی برای یک پاداش است.
  • پاداش را علنی بدهید، نه در خفا

  • همه باید بفهمند که بخاطر چه چیزی پاداش داده می شود و چرا؟ هدف پاداش دادن اطلاع رسانی روش‌ها و شیوه‌های خوب به همه است و اینکه مطمئن شویم آدم‌ها از کاری که انجام می‌دهند لذت می‌برند.
  • به رفتار پاداش بدهید، نه به خروجی

  • به خروجی‌ها می‌توان با میانبر یا دورزدن دست پیدا کرد در حالیکه رفتار در مورد تلاش و سخت کار کردن است. زمانی‌که شما بر روی رفتار خوب متمرکز شوید، آدم‌ها یاد میگیرند که چگونه باید رفتار کنند. اما زمانیکه فقط بروی خروجی تمرکز کنید، نفرات یاد میگیرند که چگونه تقلب کنند.
  • به همتایان پاداش بدهید نه به زیر دستان

  • پاداش ها نباید فقط از سمت مدیران باشد. محیطی را فراهم کنید تا همکاران یا هم تیمی‌ها بتوانند به یکدیگر پاداش دهند، زیراکه آنها بهتر می‌دانند رفتار چه کسانی مستحق پاداش گرفتن هستند.

 

بازخورد

روش ارائه بازخورد به کارکنان

روش ارائه بازخورد به کارکنان

تعریف بازخورد

بازخورد   روشي براي كنترل يك سيستم است که در آن نتايج عملكرد گذشته سيستم، بوسيله ی وارد نمودن مجدد به درون آن است. .بازخورد  یا فیدبک  شکلی از پیام ارتباطی است که در آن، گیرنده به طور عامدانه یا غیرعامدانه به پیام فرستنده واکنش نشان می‌دهد.

گرچه بازخورد در ارتباطات مهندسي کاربرد معنا داری دارد لیکن تمامی سیستمهای  سالم از  بازخورد ربعنوان ابزاری برای اصلاح مداوم استفاده  می‌کنند.

روش ارائه بازخورد

مدیر داخلی یک هتل که فردی حرفه ای است متوجه میشود یکی از پرسنل بخش پذیرش در حال مکالمه با موبایل است. برخورد او با کارمند خاطی چنین است:

رئیس: “ایوان، میشه یک لحظه بیای دفتر من؟” (با لحن دوستانه یا خنثی) .بجای اینکه در مقابل چشم مشتریان نعره  بزند ، “ایوان، بیا دفتر من، همین الان.”  این مسئله ای است بین او و ایوان. باید آنرا خصوصی و دور از چشمان کنجکاو نگهداشت.

رئیس: “ایوان، دیدم با تلفن همراهت صحبت میکردی. خانواده که مشکلی ندارند؟”( نشان میدهد که مسائل شخصی کارمندش برایش اهمیت دارد).

ایوان: “نه، خدا را شکر.پدرم بود که برای کاری کمک لازم داشت …”

رئیس: «خب،همه ما انسان هستیم، اما میدونی زمانی که شما در پیشخوان پذیرش هستین، حق ندارین از موبایل استفاده کنید.”

ایوان: “می دانم . شرمنده ام.(قبول اشتباه و عذرخواهی) متاسفانه پدرم فرصت زیادی برای صحبت کردن با من ندارد”

رئیس: “میفهمم؛ با این حال – هر وقت میبنی نمیتونی فورا تلفن را قطع کنی، بهتره میز پذیرش را ترک کنی . اگر مشتری ببینه بجای رسیدگی به کار اون مشغول کارهای شخصی خودمان هستیم جلوه بدی برای ما و کسب و کارمان خواهد داشت. مشتری همیشه الویت ما است مگر اینکه واقعا یک مورد اورژانسی پیش آمده باشد.”

ایوان: “درسته … من اشتباه کردم.”(عدم تلاش برای توجیه و بهانه آوردن)

رئیس: «بسیار خوب. خوشحالم که درک میکنی. کار درست اینه که گوشیت را روی منشی تلفنی تنظیم کنی تا تمام تماسها به پست صوتی منتقل بشه، ولی اگر پاسخ دادن به یک تماس ضروریه، این کار را جلوی مشتری انجام نده ”

همین. در هنگام بازخورد دادن به کارکنان خاطی متلک گفتن ، زخم زبان زدن و نق زدن صحیح نیست،تعارفات و خوشامد گویی های بیهوده را هم کنار بگذارید،

لازم است : الف) کارمندتان قوانین را فرا بگیرد، (ب) نظم و انضباط در سازمان صدمه نبیند.

شما، به عنوان یک رئیس خوب، باید :(الف) خونسرد بمانید – یک اشتباه یک فرصت آموزشی است،(ب) مهربان و آرام ولی محکم و شفاف باشید . انتظارتان از رفتار صحیح کارمند خاطی در آینده بروشنی بیان کنید

بهره وری فردی

ده قانون برای افزایش بهره وری فردی

ده قانون برای افزایش بهره وری فردی:

 

زنگ تفریح های منظم داشته باشید :

این کار تمرکز، خلاقیت و حافظه را افزایش می دهد. کا رکردن بی وقفه در دراز مدت باعث استرس، خستگی و تصمیمات غلط میشود.برای افزایش بهره وری فردی در زمانهای مشخص یک استراحت کوتاه داشته باشید.

خوردن قورباغه:

بقول مارک تواین: “اگر اولین کارتان در صیح خوردن یک قورباغه زنده باشد مطمئن باشید هیچ چیز بدتر از آن در بقیه روز برایتان رخ نمی دهد.”. “قورباغه زنده ” در اینجا مهمترین وظیفه در لیست کارهای شماست.  انجام کار اصلی در اول وقت هر روز صبح بهره وریتان را افزایش میدهد. اگر بیش از یک کار مهم دارید، با دشوار ترین آنها شروع کنید. آنرا بلافاصله شروع کرده وادامه دهید تا تمام شود.

از انجام همزمان چند کار اجتناب کنید :

انجام چند کاربصورت همزمان ، بهره وری را تا 40٪ کاهش می دهد. چند کار همزمان باعث کاهش تمرکز شده، حافظه کاری را مختل کرده و فشار و خستگی ذهنی را افزایش می دهد. بهره وری خود را با تمرکز بر تنها یک کار در یک زمان افزایش دهید. برای افزایش راندمان کاری، مرتبا الویت بندی کارهایتان را ارزیابی کنید.

از “قانون دو دقیقه” تبعیت کنید :

اگر یک کار معوقه دارید که می تواند در عرض دو دقیقه تکمیل شود، آن را بلافاصله انجام دهید. در مورد کارهای روزانه مانند پاسخ دادن به ایمیل، مرتب کردن رختخواب، شستن ظروف و غیره فکر کنید. این استراتژی  می تواند با بهره گیری از حذف تعویق و کمک به انجام وظایف بیشتر در یک روز، بهره وری شما را بهبود بخشد.

هر شب برای روز بعد برنامه ریزی کنید:

To Do List، یک ابزار بهره وری عالی است. به شما کمک می کند که سازمان یافته و متمرکز باشید.. ایجاد یک لیست کار در ذهنتان قبل از خواب باعث میشود تا صبح  برنامه ریزی قبلی   شروع کنید. لیست کارهای شما نباید بیش از دو یا سه مورد را شامل شود. آن را واقع بینانه و ساده نگه دارید.

از زمان مرده خود بدرستی استفاده کنید:

در هنگام رفت و برگشت به محل کار، انتظار در فرودگاه، مطب دکتر ، … به جای اینکه زمان خود را در رسانه های اجتماعی بیهوده سپری کنید ، وقتتان را برای کسب دانش بیشتر بکار ببرید. کتاب و مقالات انگیزشی بخوانید . به یک پادکست گوش بدهید. از این زمان برای برنامه ریزی کارهای مهم استفاده کنید. به ایمیلهایتان پاسخ دهید.

محل کارتان را مرتب نگهدارید: 

افرادی که دارای فضای کاری بهم ریخته هستند کارایی کمتری داشته و کلافه هستند. شلختگی توانایی مغز شما برای تمرکز و پردازش اطلاعات را محدود می کند. این امر  به نوبه خود، باعث افزایش استرس و خستگی میشود. با خلاص شدن از همه اقلام غیر ضروری و اختصاص یک مکان مناسب به هر چیز شروع کنید. بهترین راه  آنست که  در خاتمه کار روزانه میز کار خود را مرتب و تمیز کنید.

نوتیفیکیشنها  را حذف کنید :

آمریکاییها تقریبا یک چهارم روز کاری خود را صرف مرور رسانه های اجتماعی برای فعالیت های غیر مرتبط با کار می کنند.  چک کردن مداوم گوشی باعث کاهش بهره وری است.. زمان وب گردی خود را محدود کنید. همچنین، هشدارهای برنامه های تلفن همراهتان را غیرفعال کنید تا حواستان را پرت نکنند.

لیستی از کارهایی که نباید انجام شوند ایجاد کنید :

Not To Do list. لیستی از تمام فعالیتها و عادات غیر مولدی که وقت شما را بهدر میدهند تهیه کنید.  آنها را انجام ندهید. کارهایی که در راستای اهداف کاری و شخصی شما نیستند را ثبت  و متوقف کنید.

خواب کافی داشته باشید :

هفت تا نه ساعت خواب شبانه برای سلامتی جسمی و روانی شما بسیار مهم است.  بیش از 30٪ افراد 20 تا 39 ساله و 40٪ از افراد بین 40 تا 59 ساله کمتر از میزان توصیه شده میخوابند.محرومیت از خواب باعث کاهش کارایی شده و ضریب خطا را افزایش میدهد. استراحت کافی ، خلق و خو را بهبود داده و خلاقیت را افزایش می دهد، استرس را کم کرده و حافظه و تمرکز را بهبود می بخشد.

منبع : فوربس

ترجمه و تلخیص : مهدی برهان پور

 

چگونه خبرهای بد را به رئیسمان بگوئیم؟

چگونه خبرهای بد را به رئیسمان بگوئیم؟

بسیاری از  اوقات در محل کار  اشتباهاتی پیش می آید یا خودمانی بگوییم، گندکاری میشود! یک پروژه از دست می رود.  یک مشتری مهم تصمیم می گیرد بسراغ فروشنده دیگری برود. یک محصول جدید بدان شکلی که انتظار داشتیم در بازار مورد استقبال قرار نمیگیرد.

کسب و کار پر از بحران و شکست  بزرگ و کوچک است، .  زمانی که اتفاق می افتند علیرغم ندای غریزه که نهیب میزند:” صداش را در نیار!”  باید به رئیس خود بگویید .این کار هیچوقت چیز جالبی نیست، ولی زندگی همین است. ولی برای دادن خبرهای بد به رئیس هم یک نکته کلیدی وجود دارد که باید همیشه در ذهن داشته باشید:

روش ارائه خبرهای ناگوار به مدیران
هرگز و تحت هیچ شرایطی، تنها کمپرسی “اخبار بد” را در دفتر رئیس خود خالی نکنید . اشتباه مهلک این است که تنها خبر بد را بگوئید و اضافه کنید ” مطمئنم که می توانید درستش کنید.”

نه، زمانی که شما با یک خبر بد از یک وضعیت نگران کننده به دفتر رئیس خود میروید، همیشه راه حل مشکل را هم ارائه کنید . یا حداقل مسیری را که به یافتن راه حل منتهی میشود نشان دهید . انکار وجود مشکل یا تاخیر در اطلاع رسانی تنها وضعیت را خرابتر میکند.

حقیقت این است که روسا به شنیدن اخبار بد عادت دارند. این مسئولیت آنهاست. این کارشان است ، و آنها نیز این را میدانند. ولی مسئولیت شما نیز آنست که راه حلها یا سرنخهایی برای یافتن راه حل را ارائه دهید،. این کار حتی در بدترین شرایط نیز ستاره اقبال شما را روشنتر میکند.

مثلا اگر جایی آتش گرفته است، فقط خبر آتش سوزی را ندهید. علل احتمالی وقوع آن و روشهای اجتناب از وقوع آن را نیز بیان کنید. این روش کار یک حرفه ای است…

برگرفته از موسسه آموزش مدیریت جک ولش.

شکست

چگونه تاکید بر رفتار موفقیت آمیز شما را به شکست می کشاند؟

چگونه تاکید بر رفتار موفقیت آمیز شما را به شکست می کشاند؟

زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند تصمیم بگیرند.
در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی را  پذیرش می کردند که مشکل آن ها شناخته شده بود و با احتمال بالایی درمان می شدند.  بدین ترتیب این کلینیک ها کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.

اما نتیجه چه بود؟ آن ها کارنامه موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند . نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.

اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد.  وضع کلینیک هایی که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند روز به روز بهتر می شد.  اما عملکرد گروه زرنگها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.

وقتی که یکی از اساتید شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد« تاکمن» است.

تئوری نوآوری
سازمان های موفقِ نوآور تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هرچیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.

چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند.

یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند .آنها  توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند. در طول زمان آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.

موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد.

جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.

نکته راهبردی : حواسمان باشد موفقیت اکنون ما سد راه موفقیت آتی ما نشود .

لازم است بهره برداری از توانمندی موجود همزمان با  ایجاد ظرفیتهای جدید پیگیری شود.

مشتری عصبانی

چگونه با مشتریان عصبانی رفتار کنیم؟

چگونه با مشتریان عصبانی رفتار کنیم؟

آرامش خود را حفظ کنید.

هنگامی که یک مشتری شروع  به داد و بیداد کرده یا بنحو دیگری بی ادبی میکند،رفتار مشابه شما چیزی را درست نخواهد کرد. در واقع  تنها چیزی که احتمالا  عایدتان  خواهد شد، خصومت است! در چنین شرایطی خودتان را  کنترل کنید، حتی اگر  الفاظ و لحن مشتری باعث تحریک  شما میشود.

 

مسئله را شخصی نکنید.

به خاطر داشته باشید، مشتری از شما عصبانی نیست، آنها از عملکرد محصول شرکت شما و یا کیفیت خدماتی که دریافت کرده اند ناراضی هستند. احساسات شخصی شما بر روی قضاوتتان تاثیر منفی میگذارد.

از حداکثر مهارت خود برای گوش دادن به شکایت مشتری استفاده کنید.

اولین چیزی که یک مشتری عصبانی می خواهد تخلیه کردن احساساتش است. برای انجام این کار، آنها به کسی نیاز دارند که به او  گوش   بدهد. خوشبختانه یا بدبختانه،  آن شخص شما هستید!  گوش دادن صبورانه می تواند یک وضعیت  بحرانی را خنثی کند، اگر مشتری احساس کند به  شکایتش  توجه کافی ابراز میشود. به مشکلشان با دقت گوش کنید. هنگامی که صحبتشان تمام شد، آنچه  را که شنیده اید خلاصه کرده و در صورت نیاز برای رفع ابهام سوالاتی از مشتری بپرسید تا مطلب واضح شود.استفاده از  زبان بدن حیاتی است. در  چشم مشتری نگاه کنید.  ایستادن یا نشستن شما باید  صاف باشد. بازوهایتان را در هم نکنید. نشان دهد که به مسئله آنها توجه زیادی دارید.

همدردی فعال داشته باشید.

پس از تخلیه خشم مشتری، او می خواهد بداند شما مشکل و احساس او را درک کرده اید. با مشتری برای تجربه ناخوشایندش ابراز همدردی کنید. احترام و همدردی بخش زیادی از  شرایط را   هموار میکند.

به نرمی عذرخواهی کنید.

اینکه  شکایت مشتری بجا است یا خیر اصلا مهم نیست،  اگر می خواهید او مشتریتان بماند،  باید برای مشکلی که دارند ( یا تصور میکنند که دارند!) از آنها عذرخواهی کنید. معمولا  همه چیزی که لازم است یک بیان  ساده و  صریح میباشد: “من متاسفم شما از محصولات ما  ناراضی هستید. اجازه بدهید ببینیم چه میتوان کرد تا اوضاع را درست کنیم. ”

یک راه حل بیابید.

هنگامی که علت نارضایتی  را فهمیدید،  آنوقت زمان ارائه یک راه حل است. از او بپرسید بنظرش برای رفع مشکل چه باید کرد،   یا اینکه  پاسخ منصفانه و واقع بینانه خود را برای این مشکل ارائه کنید. در اغلب موارد، این تمام چیزی است که  مشتری میخواهد و  ممکن است نارضایتی را به سطحی از  رضایت هم تبدیل کند.

چند دقیقه ای بخودتان اختصاص دهید.

پس از آنکه مشکل حل شد و مشتری شما را ترک کرد، اختصاص دادن چند دقیقه به  خودتان مفید خواهد بود.حتی اگر شما وضعیت را به  حرفه ای ترین شکل ممکن حل و فصل کرده باشید،   هنوز هم   یک تجربه استرس زا بوده است. بجای اینکه بگذارید که استرس  درون شما باقی بماند، یک پیاده روی کوتاه، یا مهمان کردن خود به یک پذیرائی  میان وعده کوچک، و یا صحبت کردن  با کسی که شما را به خنده می اندازد شما را مجددا سرحال خواهد آورد. آنگاه مجددا  آماده  تعامل  با مشتریان خود خواهید بود.

منبع : نشریه فوربس

استراتژی

چرا وجود یک استراتژی سازمانی ضروری است؟

چرا وجود یک استراتژی سازمانی ضروری است؟

 

در داستان آلیس در سرزمین عجایب ، آلیس سرگردان در جنگل به یک دوراهی میرسد که گربه ای در کنارش لمیده است. آلیس  از گربه میپرسد:” از کدام طرف بروم؟” گربه جواب میدهد:” کجا میخواهی بروی؟” آلیس میگوید نمیدانم. گربه در پاسخ میگوید اگر نمیدانی کجا میخواهی بروی، مهم نیست از کدام راه بروی!

تجربه  سالها همکاری با شرکتها در بخشهای مختلف صنعت، صحت حرف گربه را بمن اثبات کرده است.  سازمانهایی که بالاترین سطح عملکرد را دارند دارای  نوعی  برنامه   استراتژیک  بوده  و آن را به اجرا دراورده اند. از سوی دیگر، شرکتهای فاقد اهداف و برنامه استراتژیک عموما  در حال دست و پا زدن هستند  و بنظر هم نمیرسد تقلای آنها موجب  نیل به موفقیت شود.

ضرورت وجود نقشه راه

برای موفقیت یک کسب و کار نیاز به یک نقشه راه  است. یک طرح استراتژیک که جهت حرکت را تعیین کرده و به تمرکز کارکنان بر روی اهداف  کمک می کند . این طرح اهداف مشخص را تعیین کرده وفعالیتهای مورد نیاز برای دستیابی به آنها را نیز مشخص میکند. بعلاوه، وجود یک طرح استراتژیک به هماهنگی   واحدهای مختلف سازمان نیز کمک میکند .

فرض کنید مبلغ هشتاد میلیون تومان پس انداز کرده و برای خرجکرد آن شیوه های مختلفی در ذهن دارید. خرید اتومبیل، عوض کردن منزل  با  یک آپارتمان بزرگتر یا ادامه تحصیل در مقطع دکترا . آیا میتوان همزمان به همه این اهداف دست یافت؟ بدیهی است که پاسخ منفی خواهد بود. وجود یک طرح استراتژیک باعث میشود که بر روی اهداف مهمتر متمرکز شوید و منابع محدود خود را صرف رسیدن به آنها کنید. ضمنا از بروز مناقشه با همسرتان نیز جلوگیری میکند چرا که قبلا بر سر اهداف با هم توافق کرده اید!

اگر سازمانی فاقد اهداف و برنامه منسجم و منظم باشد،   اولویتهای کاری  به طور مداوم تغییرکرده  واین امر در نهایت منجر به اتلاف منابع سازمانی و سردرگمی کارکنان   خواهد شد.

فواید وجود یک برنامه استراتژیک

و اما فواید وجود یک برنامه استراتژیک چیست؟ موارد ذیل  مهمترین مزایای آن هستند:

1)تنظیم جهت و اولویت:

قبل از هر چیز، شما به یک استراتژی نیازدارید تا  جهت و اولویت  سازمان شما را مشخص کند. این برنامه تعریف  سازمان شما از موفقیت را ارائه کرده  و اولویت بندی فعالیت هایی را که باعث می شود به موفقیت دست یابید انجام میدهد . استراتژی کمک خواهد کرد کارکنانتان بدانند باید چکار کنند ، و چه کاری را باید اول انجام بدهند.

بدون یک استراتژی روشن ،   فعالیتهای با اهمیت بسیار بالا ممکن است در در الویت پائین  قرار بگیرند.

2)  هم جهت نمودن همه واحدها و افراد سازمان:

اگر دریابید که واحدهای مختلف سازمان در حال حرکت در جهات مختلف برای رسیدن به اهداف گوناگون هستند، نیاز به یک استراتژی خواهید داشت .هنگامی که مسیر استراتژیک خود را تعریف کنید، می توانید عملیات، فروش، بازاریابی، مدیریت، تولید، و همه بخش های دیگر را  برای رسیدن به اهداف سازمان هماهنگ  کنید.

3)  ساده سازی فرایند  تصمیم گیری:

اگر مشکل نه گفتن به ایده های جدید و یا طرح های بالقوه دارید،  نیاز به یک استراتژی خواهید داشت. چرا؟  زیرا استراتژی    اولویت بندی فعالیت های لازم برای رسیدن به موفقیت را انجام میدهد لذا  نه گفتن به سایر ایده های خارج از برنامه  ساده خواهد بود.

4) تخصیص بهینه منابع سازمانی:

در بسیاری از سازمان ها کارکنان پر تلاش  اکثر مساعی خود  را صرف حوزه هایی میکنند  که کمترین تأثیررا بر موفقیت استراتژیک دارد و بدین شیوه  آنها تبدیل میشوند به متخصصین  کارهای کوچک! چرا که فعالیتهایشان صرف کارهای کم ارزش میشود. استراتژی وسیله ایست  برای پاسخ به این سوال: “چگونه می توان از همه منابع   برای دستیابی به  موفقیت استراتژیک استفاده بهینه کرد؟”

 5) وسیله ای برای ارتباط و ارسال پیام:

بسیاری از رهبران با یکسری اهداف و برنامه در ذهن خود در سازمان حضور دارند، غافل از اینکه برنامه ای که مدون و ابلاغ نشده باشد انجام هم نخواهد شد چرا که کسی قادر به خواندن ذهن مدیران و رهبران سازمان نیست. زمانی که کارکنان، تامین کنندگان و حتی مشتریانتان بدانند مقصد شما کجاست، آنگاه فرصتهای بیشتری برای کمک شما  در راه رسیدن به اهدافتان در اختیار مردم قرار میکیرد.

هنگامی که متوجه نیاز به برنامه ریزی استراتژیک شدید ،   شما بعنوان رهبر سازمان نقش کاتالیزور را خواهید داشت تا فرایند برنامه ریزی و اجرای استراتژی را تسهیل کنید .تعداد بسیار کمی از مدیران واقعا متوجه اهمیت  نقش خود  در تسهیل استراتژی هستند. این بخش از کار بعنوان رهبر سازمان   وظیفه شما است، تسهیل اجرای استراتژی در سراسر سازمان.

“روزی بیدار خواهید شد و درخواهید یافت دیگر زمانی برای اجرای آنچه دوست دارید باقی نمانده است. هم اکنون انجامش دهید”. پائولو کوئیلو

ترک سازمان

چرا کارکنان قوی سازمانها را ترک میکنند؟

چرا کارکنان قوی سازمانها را ترک میکنند؟

 

“آدمها برای آدمها کار میکنند، نه برای سازمانها”. این   پیامی است  بسیار ساده که  همواره  توسط منابع انسانی ادارات، مدیران و مالکین شرکتها  نادیده گرفته میشود.بهمین دلیل نیز هیچوقت نمیفهمند چرا باید همواره بدنبال نیروی کار جدید باشند. مشکل از دست دادن کارکنان قوی ناشی از ضعف  مدیران است، نه از کارکنان.   این امر  طی چندین مطالعه اثبات و  مستند شده است.

بشخصه تصور  نمی کنم این  رفتار مدیران از روی قصد و منظور باشد. اکثر مدیرانی که من ملاقات کرده ام هرگز هنر ارتقاء نیروی انسانی  را  آموزش ندیده اند . بسیاری از این مدیران تنها بدلیل سابقه کاری زیاد  بعنوان مدیر انتخاب شده   و هرگز آموزشی در این خصوص ندیده اند. آنها تنها  کاری را انجام میدهند که از مدیر قبلی آموخته اند : داد زدن و تهدید کردن!

دلایل ترک سازمان

اگر خروج کارکنان از سازمان شما  زیاد یا راندمان پرسنل پائین است  ، بهتر است روش مدیریت خود و نحوه تعاملتان با اعضاء تیم خود را بررسی کنید. ذیلا نه دلیل ارائه میکنیم که باعث میشود کارکنان قوی سازمانها را ترک کنند . هر یک از آنها بتنهایی میتواند باعث خروج کارکنان از سازمان شود. اگر سه مورد  از این نه دلیل را در سازمان خود یافتید ، اعمال اصلاحات ضروری است:.

کار کشیدن بیش از حد از کارمندان:

کارمندان قوی و بااستعداد مایل به مشارکت در کارها و افزایش راندمان هستند ، ولی مدیران بدون توجه به شرح وظایف و مسئولیتهای آنان آواری از کارهای مربوط و نامربوط را بر سر آنان خراب میکنند! این کار باعث میشود در درازمدت آنها بفکر ترک سازمان بیافتند.

عدم اعطای پاداش و تقدیر از پرسنل :

این امربسیار مهم است. تاثیر یک ضربه دوستانه به پشت، یک  ” متشکرم” یا ” کارت عالی بود” را هرگز دست کم نگیرید. این امر خصوصا در مورد کارکنان سطح بالا صادق است. آنان نیاز به تقدیر و نشکر دارند. آنرا از ایشان دریغ نکنید.

 استخدام با ترفیع دادن به نیروهای ضعیف:

کارکنان قوی میخواهند با کسانی مثل خودشان کار کنند. ارتقا دادن نیروهای ضعیف یکی از مهلک ترین اشتباهات مدیران و یک توهین بزرگ به کارکنان خوب است.

عدم توجه مدیران و روسا به کارکنان :

مطالعات نشان میدهد بیش از نیمی از کارکنان قوی تنها بدین دلیل سازمان را ترک میکنند که مدیرانشان به آنها توجهی نشان نداده و قادر به ایجاد ارتباط با آنها نبوده اند.

عدم تلاش مدیران برای افزایش مهارتهای نیروهای خوب :

مدیران باید برای بهبود مهارتهای کارکنان مستعد و یافتن زمینه هایی برای توسعه آنان تلاش کنند. یکی از مهلک ترین اشتباهات مدیران آن است که برای توسعه مهارتهای نیروهای خود به امید واحد منابع انسانی سازمان هستند. این وظیفه مستقیما بعهده خود مدیر است. مدیران باید بصورت مداوم مهارتهای کارکنان را توسعه داده و آنها را به چالش بکشند ، در غیراینصورت کارکنان با استعداد بمرور زمان دچار کسالت و روزمرگی شده و بفکر ترک سازمان خواهند افتاد.

عدم بکارگیری خلاقیت کارکنان:

کارمندان با استعداد به دنبال اصلاح و بهبود هر چیزی هستند که با آن سروکار دارند. آنچه آنها ایجاد میکنند موجب افتخارشان است. زمانی که از توانایی آنها برای تغییر و بهبود اوضاع صرفنظر شود احساس نفرت از شغلشان در آنها شروع به رشد میکند.

عدم ایجاد چالشهای فکری برای کارکنان :

رهبران بزرگ از کارکنان خود انجام چیزهایی را میخواهند که ممکن است در ابتدا بعید به نظر برسد . به جای ایجاد اهداف کوچک و سطح پائین، اهداف بزرگ و افزایشی ترسیم کنید .

عدم اجرای تعهدات:

یکپارچگی و صدافت صفاتی هستند که کارکنان از مدیرانشان انتظار دارند.اگر قولی دادید لازم است آنرا انجام دهید. این کار باعث ایجاد اعتماد و تقویت روابط مدیر و کارمند میگردد.

ایجاد مانع در راه تعقیب اشتیاق شخصی کارکنان:

این ساده ترین عامل و در عین حال یکی از مهمترین آنها است. کارکنان قوی سرشار از انگیزه و اشتیاق هستند. لازم است بفهمید این انگیزه در چه جهتی است و کارهایی بدانها محول کنید که با آن همخوانی داشته و آنها را از لحاظ شغلی ارضاء کند. ضروری است به کارکنانتان کوش دهید و فعالیت آنها را زیر نظر داشته باشید تا بتوانید آنها را همواره پر از شور و انگیزه نگهدارید. زمانی که آنها را از محدوده کوچک فعالیتهای خود بیرون آورده و دامنه کارشان را گسترش دهید از مشاهده عملکرد و دستاوردهای آنها قطعا شگفت زده خواهید شد.

اگر نمیتوانید هیجکدام از موارد فوق را بخاظر بسپرید، این یکی را بیاد داشته باشید: “آدمها برای آدمها کار میکنند، نه برای سازمانها”